２代目社長の経営を想いのままに動かせる経営能力
中小零細企業の経営者の皆さま
こんにちは！
一般社団法人
キャッシュフロー経営導入支援協議会
代表理事
『キャッシュフロー経営導入支援パートナー』
丸山一樹です
私がクライアント先に経営支援を始めると
決まって次の様な経営課題が表面化します。
1.会社のお金の流れが見渡せずモヤモヤとした漠然な
不安を抱えている
2.社長と社員との経営視線の違いから来る持って行く場の
ない不満を抱えている
3.会社の存在理由や理念の言語化がなく、
又は独りよがりで判断基準があいまい
思い当たる節がありませんか？
また、これらはキャッシュフロー経営を導入する過程で
少しずつ解決する事に気がつきました。
本ブログでは、キャッシュフロー経営の事例を
ご紹介して行きます。
少しでもお役に立てば幸いです。
２代目社長の経営を想いのままに動かせる正しい経営能力!?
■前回のブログ
『２代目社長が身につけたい正しい粗利の稼ぎ方』
https://cashflow-msc.com/blog-e/how-your-company-margin/
粗利を稼ぐと、固定費が沢山使えて利益も残る
解説をしました。
今回は、
経営のシーンで活用出来る能力を図で解説します
変動費は正常ですか？
『仕入を制するものは経営を制する』とまで
言われます。
それほど、仕入がある会社は重要なファクター
ですね。
飲食業などでは、新鮮で美味しい食材が
リーズナブルで調達出来るかに掛かってます。
製造業でも同じです。
良い品質の部品がタイムリーに入荷出来れば、
これまた強い経営資源となります。
図では変動費が20で粗利が80(80%)です。
あなたの最適な粗利率を設定し、売上の上下で
変動費もコントロール出来れば、粗利率は一定
となります。
売上が落ちているのに、変動費が上がってしまうと
粗利率が低下し、固定費が変わらないと利益が減り
ます。
それは、後々キャッシュを減らす原因となります
ので、変動費には向き合ってくださいね。
特に、死蔵品・廃棄品・長期未流動品が出ると
お金を捨てているのと同じです。
私が以前勤めていたメーカーでは、期末に
それらを集めて経営陣が事業責任者に厳しく認識
させる「お葬式」と言う対策会議をしていました。
ただ、毎年そういう厳しい会議があるのに売れない
在庫はゼロにはなりませんでした。
変動費に基準はありますか？
しかし、変動費に向き合わないと歯止めが効かない
ので、何かの基準が必要です。
私のクライアント先で、日々の売上集計をしている
会社がありますが、キャッシュフロー経営を私と
導入している渦中で、粗利率の重要さに気づき
日々の粗利額（率）を見えるように開発中です。
これは極めて、重要で社内目標の粗利率に異常が
出ると、単価が安いのか、変動費が高いのかに
絞られます。
日々の見える化をする事で、問題が小さいうちに
潰せます。
それと、月間の固定費ラインの横線を引いて、
日々粗利額が積み上がり固定費ラインを越えた
時点で利益が出た事になります。
それが、月中なのか月末ギリなのか？と言う事に
なります。
これを社員と共有出来れば、全員参加型経営を
実践している事になります。
正しい人件費の考え方
■以前のブログ
『２代目社長が身につけたい正しい人件費のかけ方 』
https://cashflow-msc.com/blog-e/do-you-understnding-juddgment-rigth-labor-cost/
あなたも気になる人件費のかけ方は、以前のブログに
譲りますので、ここでは粗利の稼げる人件費のかけ方
をご紹介します。
人件費は図でも分かる様に、人件費はあなたが会社に
投資するチームの予算です。
ですから、表面的には調理してもらう、配達してもらう
接客してもらう等になりますが、目的は経営を回し会社
を継続させるのに貢献してもらう事ですね。
その報酬として、給料や賞与をあなたが払うのです。
この目的意識を持ってもらわないと、単に給料をもらう
だけ社員になってしまいます。
そうならないためには、採用時にあなたの会社の目的
（パーパスと言います）を説明して、
その目的に貢献してもらう事に同意をえるべきですね。
公平に分配する！
上述した、日々・月次・年間の粗利を見える化して
目標粗利を越えた時点で、人件費を上げる精度を
社長であるあなたが明言したらどうでしょうか？
例えば、図の粗利が社員の協力で84になったと
します。
固定費が変わらないと、利益は14となりますね。
利益から先のキャッシュフローを見なければなり
ませんが、税金も上がります。
労働分配率は50%から48%に下がります。
労働分配率50%があなたの会社の基準だとすると
粗利84に対し、人件費は42にあげる事が出来ます。
利益も14から12に下がりますが、当初の10より
上がります。
それで良しと判断すれば、期末賞与を出して社員
のモチベーションアップに繋げる事が出来ます。
当然、ならなければ現状のままとなります。
逆に低下すれば、なぜ低下したのかの原因を全員
で確認すればいいのです。
対策の効果が出るまでの間、キャッシュフローに
問題あれば、先ずは社長や役員報酬を下げた上で
（法的な事は事前に確認）どう手を打つのか
改善策を協議し計画化します。
このように、正しい経営能力を持っていれば
業績の善し悪しに合わせて、正しく対応出来ます
どの位の借金がありますか？
あなたの会社では、金融機関からどの位の借入が
ありますか？
日本の会社の９割以上は、金融機関から何らかの
借金があると言われています。
創業する時の設備や運転資金もあれば、創業から
数十年たった会社でも、新たな事業投資や
コロナのように社会の不安定化により、
とりあえず借りる場合と様々ですね。
では、直ぐに金融機関に借りればいいと言う発想
は、正直正常ではないですね。
借りたお金は返さなければなりません。
また、借入を申請しても借りれない場合もあります
私のクライアント先でも、借入の話は頻繁にでます
キャッシュフロー経営を導入していれば、本業の
業績に加え、金融機関への返済や借入も見える化
しますので、正しい判断が出来ます。
図の様に借入の上限は、年間粗利の約80%位が
望ましいです。
このブログを読まれている方はご存だと思いますが
返済は利益から先のキャッシュフローで行います。
キャッシュフロー＞返済ならば手元現金は
減りません
逆なら？ もうお分かりですよね。
次のチャプターの図の事例ですと、年間4の返済を
しています。
とすると、64÷4=16年となります。
これなら短くは無いですが、正常目一杯と言う感じ
ですよね。
もし、これが粗利の２倍借入残があると、
160となり返済4が変わらないと40年となります。
あなたの代でやっと返済が終わるかどうかです。
事業承継する場合、借金も引き継ぐ事になります。
ですから、キャッシュは本業で稼ぎ、返済の心配
もなく、出来れば前倒しで返済すれば、金融機関
からは評価されるはずです。
社長にしか判断出来ない経営能力
このブログで最重要とも言える経営能力となります
社長であるあなたは社員と一緒に最適な売上を
上げて、粗利を稼ぎ、固定費を支払った後に利益
を残し、税金を払い、返済や投資もし、更にお金
を残す事が出来ました。
図では、繰越金の１ですね。
これをどの様に扱うかです。
上場企業では、当然株主がいますので、
「有価証券報告書」と言う公開情報に未処分利益
として記述があります。
配当金を払うとか、情勢を見て社内留保とかです
中小企業の場合は、社長が決めれますので現状と
今後を見て決めればいいのですね。
私もそうして来ました。
創業間もない頃は、将来に備え「万一の備え」
資金を少しづつ、別口座に貯めてきました。
当然、私自身キャッシュフロー経営を導入して
ますので、月次で貯金をして来て今では止めて
ます。
３年前にコロナが来た時には、この万一の備え
資金があったので、精神上、安心できました。
結局、万一の備え資金は１円も使わずにいます。
そして、次のフレーズが「ビジョンへの備え」
です。
１～３年後に、実現したいビジョンへの備えを
したのです。
これは、昨年投資をしました。
おかげで、一つのビジョンが実現しました。
この経営能力は社長でしか出来ませんし、
キャッシュフロー経営を導入していないと
そもそも、気づかない場合があります。
如何でしたでしょうか？
あなたも正しい経営能力を身につけて
ビジョンを実現しませんか？
■質問
あなたの会社のビジョンは何ですか？
ビジョン実現のために何をしてますか？
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