月次決算をやらない会社＝典型的なドンブリ経営の会社
中小零細企業の経営者の皆さま
こんにちは！
一般社団法人
キャッシュフロー経営入支援協議会
代表理事
『キャッシュフロー経営導入支援パートナー』
丸山一樹です
私がクライアント先に経営支援を始めると
決まって次の様な経営課題が表面化します。
1.会社のお金の流れが見渡せずモヤモヤとした
不安を抱えている
2.社長と社員との経営視線の違いから来る持って
行く場のない不満を抱えている
3.会社の存在理由や理念の言語化がなく
又は独りよがりで判断基準があいまい
思い当たる節がありませんか？
また、これらはキャッシュフロー経営を導入する過程で
少しずつ解決する事に気がつきました。
私達のキャッシュフロー経営の定義は
『会社のお金の流れを見渡せて、ビジョン実現
を可能とする経営能力』
です。
本ブログでは、キャッシュフロー経営の事例を
ご紹介して行きます。
少しでもお役に立てば幸いです。
■前回ブログ
『あなたの会社のキャッシュフローがよ～くわかる
３つの視点』
https://cashflow-msc.com/blog-e/you-can-understand-about-cashflowmanagement-of-3point/
では、典型的なキャッシュフローのパターンを
３つご紹介しました。
キャッシュフローに余裕のある会社は稀です。
今回はその真の原因をお伝えします。
正しい経営能力を知らないからです
あなたは会社のお金を視える化してますか？
「日々の売上は管理しているので判ります」
「給料と支払は経理の奥さんが見ています」
「通帳を見ながら銀行への返済をしています」
こんな感じでしょうか？
事業を始める時は、事業そのものの能力と、
経営における能力の２つを備えて独立するのが
望ましいのです。
ただ、後者の経営の勉強をキチンとして独立する
人は稀だと思います。
上記の事例は局所的な事のみを中途半端に
しているだけです。
ただ、収入＞支出＝お金があまっている 状態
なら、それでもいいでしょう。
そうでないならば、必要最低限の正しい経営能力
を身につける事で将来のリスクやビジョン実現に
役に立つはずです。
正しい経営能力とは？
あなたの会社の本業での能力は十二分かと
思います。
ただ、上述した様に、本業の能力と経営における
能力はイコールではありません。
本業の能力が素晴らしくても倒産したり立ち
行かなくなる場合がありますよね。
私も地元で成功していて、非の打ち所のない
差別化され拡大して来た飲食店が、社長の不祥事
で辞任され縮小しているのを見ました。
その原因は「理念とお金」です。
理念については、長くなるので
次のブログをご覧下さい。
『２代目社長はコアバリューと理念を原則化する！』
https://cashflow-msc.com/blog-e/make-your-core-value/
「本業の儲けとお金の流れ」はリスクを回避する
重要な経営能力です。
その二つを解決するための材料が月次決算です。
そのためには、会計事務所に依頼するか自社対応
するかの二つです。
会計が判る人財がいない場合、会計事務所に依頼
すれば試算表を正確に作成してくれます。
ただ、試算表が出て来るまで状況が判らないので
リアルタイムで状況を把握したい場合、自社で
人財を育て対応して方がいいでしょう。
本業で黒字でもお金に余裕があるとは限らない
私はクライアント先のキャッシュフロー計画を
社長と期初に立てて、月次ベースで予実が見れる
経営支援をしています。
すると、次のパターンが見れます。
１．本業で黒字、キャッシュフローも前月比プラス
本業で黒字とは、粗利額＞固定費です。
キャッシュフローは、売掛金の回収や買掛金の
支払、銀行への返済等で前月末の現預金に対し
プラスかマイナスを観測する事です。
この部分は本業の動きにリンクする場合としない
場合があります。
導き出すには、バランスシートをみて計算が必要
なので、これは私のような専門家に依頼するば
社長は説明を聞くだけでOKです。
お一人でやる場合、バランスシートの現預金の
前月残高と当月残高を比較するれば、
理由はともかく差額はわかります。
２．本業で黒字、キャッシュフローは前月比マイナス
これは１の逆パターンですね。
車を買うとか、返済が始まるとこのパターンに
なる場合があります。
３．本業で赤字、キャッシュフローは前月比プラス
不思議な現象ですよね。
こう言う事も実際あります。
例えば、今月は経費がかさみ粗利額＜固定費に
なり赤字であったが、前月の売掛金の回収がお金
出を上回った場合などです。
４．本業で赤字、キャッシュフローは前月比マイナス
このパターンは心が折れますね。
この状態になったら、現実を直視し原因を追及し
明日から出来る改善策を実行するしかありません
「まぁ 何とかなるさ」 「来月はよくなるよ」
こんな感じだと、更なる悪化を招きます。
経営責任は社長であるあなたに降りかかって
来ます。
まとめ
年１回、会計事務所に決算書作成を依頼し
初めて状況を知る会社がありますが、
それは「正しい経営能力」ではありません。
月次で状況を把握し、月1回振り返りと改善策を
立てる会議を常態化し、年12回繰り返す事で
上記１に持って行った会社もあります。
どちらが健康的な経営でしょうか？
■質問
会社の業績をいつ、どのように把握していますか？
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