キャッシュフロー経営でターボチャージャー装着する！
中小零細企業の経営者の皆さま
こんにちは！
一般社団法人
キャッシュフロー経営導入支援協議会
代表理事
『キャッシュフロー経営導入支援パートナー』
丸山一樹です
私がクライアント先に経営支援を始めると
決まって次の様な経営課題が表面化します。
1.会社のお金の流れが見渡せずモヤモヤとした漠然な
不安を抱えている
2.社長と社員との経営視線の違いから来る持って行く場の
ない不満を抱えている
3.会社の存在理由や理念の言語化がなく、
又は独りよがりで判断基準があいまい
思い当たる節がありませんか？
また、これらはキャッシュフロー経営を導入する過程で
少しずつ解決する事に気がつきました。
私達のキャッシュフロー経営の定義は
『会社のお金の流れを見渡せて、ビジョン実現
を可能とする経営能力』
です。
本ブログでは、キャッシュフロー経営の事例を
ご紹介して行きます。
少しでもお役に立てば幸いです。
■前回のブログ
『 ビジョナリー経営で最高のチームを創る！ 』
https://cashflow-msc.com/blog-e/visionary-management/
前回のブログではキャッシュフロー経営の上位概念
を構築して社員と共に盤石な経営基盤を創る事
をご紹介しました。
今回のブログは、キャッシュフロー経営で具体的に
数字を描いて実現する！ と言う話です。
車のエンジンに例えてみました
私が今まで中小企業の経営支援に入る時に最初に必ず
社長と行う事は「キャッシュフロー健康診断」です。
これは、医者が患者さんから話しを聞いて、患部を
看てカルテを作りますよね。
それと同じです。
詳細は以前のブログに譲りますが、
「1年に1回は経営の健康診断をしてますか？」
https://cashflow-msc.com/blog-e/do-you-have-a-medical-checkup-for-mamagement/
その時決算書を見させて頂く訳です。
内容はともかく、決算書が出来上がるプロセスが
重要なので、１年間の経営数字をどう把握してる
のか社長にお聞きします。
大体次の２つのパターンに分かれます。
それを車のエンジンに例えてみます。
１．オーバーホールが必要な動かないエンジン
このパターンは独り社長か、社員は数人の零細企業
に多いです。
本業が大好きで独立したものの、経営上やらなくては
ならない計数管理がまるで出来ていないです。
お店なら最近のレジは会計と連動しているため、
ある程度は数字のデータはあります。
ただ、支払はエクセルやワードで作成し、回収管理も
充分ではありません。
なので回収モレや支払忘れ、金額ミスは日常茶飯事
これらを、まとめて会計事務所に丸投げし
１年に１回決算書を作成してもらっている感じです。
現金管理もしていないので、「現金過不足」が発生
しています。
こう言うパターンは、売上・支払（給料・仕入先等）
くらいしか掴んでいません。
現金商売ならまだしも、掛け商売だと回収と支払の
タイムラグが顧客毎に出ます。
また「利益」と言う概念が薄いので、黒字ビジネス
モデルならいいですが、逆の場合、資金ショートを
どう回避させているのか不思議です。
また、こう言う会社で「黒字会社」は見た事ありません
特徴は社長自身が
「まぁ まんとかなるさ」とか「毎日楽しければいいんです」
こんな感じです。
本業が大好きで得意なのは良いですが、「売上」にしか
フォーカスしていない感じです。
車の運転に例えると「目隠しして運転」しているようなもの
です。
運転出来ればいいですが、その内エンジン停止になります
このパターンの会社は、『超ドンブリ経営』状態です。
緊急でオーバーホールが必要です。
２．ノーマルエンジンの経営
こちらは上記の状態よりは少し良い状態で
多くの中小企業はこの状態です。
およそ２パターンに分類されます。
① 会計（税理士）事務所に試算表を
依頼しているパターン。
こちらは、比較的良い選択肢だと思います。
毎月試算表を依頼していれば、キチンと作成
してくれます。
また、試算表を作成しておくことで決算時も１の
状態よりスムースに作成してくれると思います。
デメリットは
・丸投げすると社長が日々の取引が判らなくなる
・企業側の問題もあるが、試算表のアウトプットが
タイムリーでない。
今まで一番長いのは、月末締めで２ヶ月後に
試算表を頂いている会社がありました。
２ヶ月後の成績を見ても意味がないですね。
ここは、
・日々の売上や給料等の大きなお金の動きは
社内でリアルタイム管理を行う。
・会計事務所と最初からいつ、どんな条件で
試算表が出るのか確認しておく
と言う事です。
② 社内で月次損益を作成している
こちらは社長の奥さんか担当がいて管理ソフトに
入力しているパターンです。
ある程度の規模感になると、この手法を
とっているようです。
管理ソフトのデータを会計事務所に毎月送付して
決算書のみ依頼するパターンです。
このパターンだと社内で経営数字が共有されている
ので、社長もアクセスしてリアルタイムで見れるし、
不明点あれば聞けます。
このパターンは良いノーマルタイプだと思います。
デメリットは、
社内の会計基準やルールが決められていれば良い
のですが、往々にしてそれらが無い会社が殆どです
ですから、月次の締め日がいつ？
なのか曖昧なんですね。
例えば、売上は月末修正含め１日まで
現金精算は月末日まで
請求書は月末から３日まで
といった具合に決めておかないと、いつが月次の
締めなのか感覚のまま処理する事になります。
よく、前月の月次利益が、今月になり変更に
なっているのを見ます。
それは、月次後に請求書が少し遅れて届き
前月に戻り処理してしまう場合です。
これは、前月に戻ってはいけませんね。
「前月月次で利益が出たので、今月は〇〇を
買いましょう」
と判断したら、後で「実は赤字でした」と言う事
になります。
しかし、基準やルールが曖昧ならば担当者を
責めることは出来ません。
まとめ
・1より2のパターンが望ましいが、社内で管理する
場合はルールを明確にする必要あります。
・1であれ2のパターンであれ数字は全て「過去」
です。
来月以降の見通しはありません。
「今月がんばったから来月もがんばろう！」
みたいな、精神論になってしまいますね。
それで上手くいく人はそれでも良いと思います
ターボチャージャーを装着したエンジン
では、上記1と2にターボチャージャーを装着した
考え方を紹介します。
それは、私自身もクライアント先も実践している
『キャッシュフロー経営』です。
これは、過去を踏まえ未来に漕ぎ出す経営能力
です。
１年間の経営目標を月次ベースで明確にします
月次の実績が出たら、計画との対比を行います
（上記の1or2ですね）
上述しましたが、１の場合、会計事務所に締後
１週間ほどで試算表を出すようにします。
１ヶ月遅れでは意味がありません。
2の場合は、締め日や会計ルールを今一度
見直しして、スピードと正確性を両立します。
そして、経営幹部と共に「経営実績検討会」
を遅くとも月中には開催しましょう。
そこでは、計画との乖離を論点を定め協議
します。
１ヶ月の振り返りとなります。
ここで、気をつけたいのが「犯人捜し」をしては
いけません。
「誰々のせい」とか「お前が悪い」みたいな会議
ならやらない方がいいです。
事実を客観的に判断して、改善策を立てる
のが主旨となります。
そして、担当を決めてアクションプランに書込み
それも毎月確認する。
ここも達成できれば褒める。出来なければ
理由を聞くスタンスで行きましょう。
スピード経営でビジョンを実現した実際の事例
数年前にサンケイツアーズ（サンケイグループ）
で北海道へ行きました。
夜のレセプションで北海道在住の経営者に
登壇頂きました。
と言っても御年94歳でおそらく名誉顧問等
だと思います。
その方は、元海軍予科練のパイロットで終戦
が数ヶ月後だったら特攻に出ていたそうです
戦後、北海道民が食べ物がなく、復興に
がんばっているのを見て、食品会社を興した
そうです。
で、今では北海道有数の企業に発展し、
前日に下打ち合わせで司会の方が氏の
住まいを訪れたそうですが、広大な土地
と立派なお屋敷にびっくりしたそうです。
その方が94歳には見えないしっかりした
口調で
「ウチは、毎月末に月次の実績を出し
翌日、つまり月初１日目の午前中に
取引銀行を回り、計画との比較を提出
しています。
税理士が作る試算表では遅すぎるんです」
これは今まで聞いた経営能力の中で頂点
を極めるような話です。
細かい話はありませんでしたが、おそらく
月末に出す実績は速報だと思います。
どうしても集計に翌月3日位までは
スピードがある会社でもまとまらないからです。
政府も発表は３回に分ける
政府もGDPを発表する際に「速報値」
「改定値（速報値の約1ヵ月後に発表）
「確報値」と３回出します。
ですから、この場合正確性よりもスピード感
を優先しているのです。
スピード感持って、銀行にわざわざ出向き
報告する姿勢は銀行は高く評価する
はずです。
銀行からみると、このような会社は管理が
しっかりしており、且つスピードがあり
正しい経営能力を有している。
正しい経営判断が出来る。
と見ます。
そして、このような会社に銀行は
「是非、御社の事業に融資をさせてください」
と最優遇プライムレートで貸してくれます。
つまり、お金に困らず事業投資が出来て回収
を行いビジョンが実現する事になります。
如何でしたでしょうか？
■質問
あなたの会社は経営数字をいつ、どんな形で捉えていますか？
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