倒産しない会社！ たった５つの経営の型！？
中小零細企業の経営者の皆さま
こんにちは！
一般社団法人
キャッシュフロー経営入支援協議会
代表理事
『キャッシュフロー経営導入支援パートナー』
丸山一樹です
私がクライアント先に経営支援を始めると
決まって次の様な経営課題が表面化します。
1.会社のお金の流れが見渡せずモヤモヤとした
不安を抱えている
2.社長と社員との経営視線の違いから来る持って
行く場のない不満を抱えている
3.会社の存在理由や理念の言語化がなく
又は独りよがりで判断基準があいまい
思い当たる節がありませんか？
また、これらはキャッシュフロー経営を導入する過程で
少しずつ解決する事に気がつきました。
私達のキャッシュフロー経営の定義は
『会社のお金の流れを見渡せて、ビジョン実現
を可能とする経営能力』
です。
本ブログでは、キャッシュフロー経営の事例を
ご紹介して行きます。
少しでもお役に立てば幸いです。
(パソコン画面で読ん頂けると読みやすいです）
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■前回のブログ
『会社のお金に好かれる社長と嫌われる
社長 ７つの習慣』
https://cashflow-msc.com/blog-e/post-2076/
では、お金に好かれる社長には習慣があった！
私が見てきた社長の共通点をご紹介しました。
今回は正しい経営の型を実践しているか、
いないか？ です。
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コロナ後の倒産件数は増加しています。
東京商工リサーチの倒産件数推移は
2018年 8,235件
2019年 8,383件
2020年 7,772件
2021年 6,030件
2022年 6,428件
です。
特に、2021年は統計開始以来の低水準でした
理由は？ お判りですよね。
約43兆円に上るコロナ対策（ゼロゼロ融資）
融資や雇用調整助成金、時短、家賃補助金等
世界的パンデミックに未曾有の国家予算が動き
ました。
そして現在の2023年は毎月前年同月を上回る
倒産が発生しているようです。
コロナ助成・補助金は昨年末にほぼ終了して、
ゼロ融資の利払いや元本支払が始まると
その間に事業転換等の経営改善をしていないと
途端に 手元資金＜支払 となり資金ショート
となります。
倒産の原因
倒産は、支払能力が尽きた時に起こります。
それには、コロナや現在の原材料やエネルギー高
が原因と考えられがちですが、それはあくまで
表面的な事象です。
コロナだろうが、不況だろうがビクとも
しない経営体質を持っていて、ビジョンを実現
している成長社長が実際にいます。
それには「正しい経営の型」を持っているか、
持っていないかです。
ですから倒産の真の原因はそれらを持っていない
事になります。
持っていないと好景気でも倒産します。
これから正しい経営の型とそうでない型を
５パターン紹介します。
この正しい型を身に付ける事で強靱な経営体質
となり、キャッシュフローは潤沢でビジョンを
ことごとく実現している社長がいます。
とてもシンプルなので参考にして見てください。
１．ドンブリ型からキャッシュフロー型へ
これは倒産しない会社の条件１丁目１番地です。
キャッシュフロー型は会社のお金の流れを見渡し
本業とキャッシュ両方を見える化する事が目的
です。
これは、将棋に例えると飛車と角みたいなもので
本業は飛車で、縦横縦横無尽に駆け巡ります。
判りやすいですよね。
一方、キャッシュフローは角みたいなもので、
斜め左から急に降ってくる感じで掴みづらいです
次の図の利益から右にはみ出た部分が
キャッシュフローで、利益から税金を払い、返済
や社員のパソコンを新調するとかの投資で
お金が出ていきます。
本業で、支払う仕入や社員の給料、経費とは
直接関係の無いものが多いので見落としがちです
本業で儲かっても（利益が出ても）お金が
足りないのは、本業で稼いだＣＦ＜返済（投資）
となっている場合です。
この現象を『勘定合って銭足らず』と言います。
また、仮に赤字でも毎月会社のお金の流れを
掴んでおけば、改善しようと言う力が働きます。
ドンブリにしておくと、原因不明のまま
「明日は良くなる」と神頼みとなり、いつか悪霊
となって襲いかかります。
先ずはキャッシュフロー型へ転換するのが倒産
しない会社の近道です。
２．ワンマン経営型から民主主義型経営へ
創業社長に多い、いわゆる”ワンマン経営者”
っていますよね。
全部自分で仕切って、社員は俺の言う事を聞いて
いればい良いんだ！ みたいな。
親分肌で面倒見の良い社長ならまだ良いですが、
経営は義理人情ではないので、社長が出張や
体調を崩して不在だと、途端に仕事が
動かなくなる会社ってあります。
こう言う会社は、責任分担が出来ておらず、
通常の場合ならまだしもコロナのような危機
が来ると社員は社長の指示を仰ぐだけです。
その事に社長が気づいていないので、
社員ともめる事もしばしば。
裁判沙汰と言う話も聞いた事があります。
一方、民主主義型経営は代替り社長に多いですね
仮に先代がワンマン経営でも、自分には真似
出来ません。
なぜならば、先代に従って来た番頭さんのような
年上社員がいたりするからです。
ですから、責任と権限を与えて、仕事の分散化を
行い基本は任せる事を第一に起きます。
意思決定は、毎月か不定期で会議体を設け
意見を聞きながらみんなで決めるようにします。
面倒でスピード感には欠けますが、政治と同じで
民意は尊重されます。
社員は自分の意見が経営に反映出来れば
やりがいを感じて、更なるモチベーションアップ
に繋がります。
創業者であろうが、代替りであろうが、
民主主義型経営が倒産のリスクを低くする型です
３．遮光ガラス経営型から透明ガラス張り型経営へ
あなたの会社では、社員が会社の業績を理解して
いますか？
日々・月間・年間の売上高。
利益や利益率。
商品・サービスの価格や粗利率。
店舗の人件費・経費。
これらをスパッと答える社員さんがいたら
頼もしくないですか？
ソフトバンクの孫正義さんは、全事業所に固定費
ラインの線をカレンダーに引き、毎日の粗利額の
（売上ではありません）積上がりを見える化して
いると聞きました。
日々積上がった粗利額が固定費ラインを越えれば
利益が出た事になります。
月中で越える事もあれば、月末ギリギリで越える
事もあります。
越えないと「赤字」となります。
これを「損益分岐点」と言います。
損益分岐点を越える事を社員に見せて、
「もう少しで越えるぞ！」とモチベーションを
上げているのですね。
正しい経営の型だと思います。
こう言う経営の型を、ガラス張り経営とか全員
参加型経営と言い1980年代に米国から入って
来たOBM(オープン・ブック・マネージメント
を踏襲しています。
正しい選択ですね。
逆に社員に会社の業績を知らせない遮光型経営
だと全てを社長がやることになります。
右肩上がりのビジネスモデルなら、それでも良い
ですがこの不透明な時代に通用するでしょうか？
４．家族分配型経営から社員分配型経営へ
これは、上述した３の遮光型経営に見られる現象
です。
社員に会社のお金の流れを見せていないので
家計と会計が混同しています。
経産省・金融庁・全銀協の
『経営者保障のガイドライン』で経営者保障を
外せるいくつかの条件がありますが、その中に
「個人と会社の会計が分離されている事」
とあります。
つまり、家族分配型経営では経営者保障を外す事
が絶対に出来ないと言う事です。
逆に社員分配型の経営を実践している経営者は
社員へ分配させる基準を持っています。
それは、粗利額（率）と労働分配率です。
自社の最適な労働分配率を決めておき、経営計画
の粗利額を達成又は越えた時、人件費還元します
それを経営計画発表会で公言すればいいんです。
社員の目の色は変わり、計画達成に貢献して
くれます。
５．独りよがり型経営から理念構築型経営へ
最後に経営数字のような定量的な経営能力でなく
定性的な会社の理念についてです。
中小企業でいわゆる「経営理念」を明文化
している会社は稀です。
また、明文化していても意味がよく分からない
言葉だったり、社長室にのみ掲示している会社も
あります。
これは、作っただけの「独りよがり理念」です。
だから社員は誰も理解していないし、意識もして
いないです。
理念は
『王が里る（悟る）今の心』と書きます。
王様が悟るので、「最高の経営判断」となります
憲法の様なものですね。
どんな美味しい話が来ても、理念に照らし合わせ
沿わないものには乗らない様にしたいものです。
理念が存在しない、または独りよがりな王様の
理念で、おかしな方向へ経営の舵を切り追放か
倒産した会社が実際にあります。
では、ジム・コリンズ博士の
『ビジョナリーカンパニーzero』から
コアバリューと理念の一節をご紹介します。
——コアバリューと理念——-
コアバリューと理念はビジョンの出発点だ。
コアバリューと理念は組織の成長のあらゆる
段階で、さながら天界を満たすエーテルのように
組織（の意思決定、方針、行動）の隅々まで充満
していく。
「指針となる哲学」と呼ぶ会社もある。
コアバリューと理念は、組織を動かす根本原則や
信条を体系化したものだ。
事業と人生で何が重要か、事業をどのように遂行
すべきか、その会社の人間観、世界観、社会に
おける自らの役割、絶対に守らなければならない
ことなどを示す戒律だ。
個人にとっての「人生哲学」にあたるものと
考えてもいい。
コアバリューと理念は生物にとっての「遺伝子
コード」のようなもので、常に背後に存在し、
生き方に影響を与えつづける。
コアバリューと理念は、あなたの内側から
生まれる。
組織のリーダーであるあなたが、日々の行動を
通じて人生や事業に対する個人的価値観や理念を
組織に刷り込んでいくのだ。
（中略）
コアバリューとは「つくる」ものではない。
「私たちはどのような価値観や理念を持つべきか
という問いは間違っている。
正しくは「私たちの心の中にある価値観や理念と
はどのようなものか」と問うべきだ。
———————-
以上が倒産しない会社の５つの経営の型でした。
■質問
倒産しない経営の型をいつくお持ちですか？
倒産が高まる経営の型を捨てたいですか？
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