２代目社長の会社にお金を残してビジョンを実現する技術！
中小零細企業の経営者の皆さま
こんにちは！
一般社団法人
キャッシュフロー経営導入支援協議会
代表理事
『キャッシュフロー経営導入支援パートナー』
丸山一樹です
私がクライアント先に経営支援を始めると
決まって次の様な経営課題が表面化します。
1.会社のお金の流れが見渡せずモヤモヤとした漠然な
不安を抱えている
2.社長と社員との経営視線の違いから来る持って行く場の
ない不満を抱えている
3.会社の存在理由や理念の言語化がなく、
又は独りよがりで判断基準があいまい
思い当たる節がありませんか？
また、これらはキャッシュフロー経営を導入する過程で
少しずつ解決する事に気がつきました。
私達のキャッシュフロー経営の定義は
『会社のお金の流れを見渡せて、ビジョン実現
を可能とする経営能力』
です。
本ブログでは、キャッシュフロー経営の事例を
ご紹介して行きます。
少しでもお役に立てば幸いです。
会社のお金はビジョン実現のための燃料
あなたの会社の又はあなたのビジョンは何ですか？
ビジョンとはコアバリューや理念・パーパス・
ミッションから来るあなたならではの視点です。
判断基準である理念を胸にパーパスを追いかけ
その年のミッションを成し遂げる。
これらが積み上がる事で、あなたならではの
ビジョンが少しづつ実現して行きます。
・地域から国内へ、世界へ
・社員10人から100人へ
・1拠点から複数拠点へ
このようなビジョンを追いかける人もいますよね
この時必要不可欠なのが、お金です。
それもビジョン実現に必要な時に必要な額を
備えておかなければなりません。
そのためには、ビジョン実現のために必要な
お金の稼ぎ方を学び成長する必要があります
■前回のブログ
『できる２代目社長はキャッシュフロー経営で成長する！ 』
https://cashflow-msc.com/blog-e/grouwn-up-with-cashflow-management/
だから、「会社にお金を残す技術」を習得する
必要があるんです。
本業とキャッシュフローの構図
次の図をご覧ください。
売上100を上げ、粗利80（率80％）を
稼いでいます。
稼いだ粗利80から人件費40を分配（率50％）
し、固定費は70に抑え利益10を残しています。
そこから税金３を支払い、本業で稼いだ
キャッシュフローは９となります。
（税引後利益＋減価償却費）
そこから銀行への返済と次への投資８を行い
翌期に繰り越せるお金１を残しています。
この状態は経営的には良い状態と言えます。
ただ、売上100、利益10に比べて
意外と手元に残るお金は少ないですよね。
そうなんです。
おそらく、多くの社長の悩みがココなんですね。
では、どうしたら納得がいくお金の残し方が
出来るでしょうか？
キャッシュフロー経営を導入し、
「会社にお金を残す技術」を実践されている
事例をご紹介します。
目標はお尻から逆算で決める！
次の図をご覧ください。
これは翌期の経営目標を図で表しています。
どのように経営目標を組立てるかと言うと
「目標はお尻から逆算思考で決める」です
矢印が差すように、繰越金から売上まで
階段を昇るように積み上げていきます。
繰越金は現状の１から２へと倍になっています。
先ず、この繰越金の額を社長のビジョンに
裏付けして決めます。
投資も現状の４から１増えて５になっています。
返済は最初から決まっていますね。
ココの面積は11となります。
では、この面積11を確保するのに
必要な目標利益はどの位になるでしょうか？
次の式で簡単に求められます。
11－2（減価償却費）÷（１－30%*)
*税率
次に固定費予算を決めます。
これは実績を見ながら、人の入りと出や経費に
使うお金を積み上げれば、予算化出来ます。
図を見てお分かりのように、
目標利益＋固定費予算＝目標粗利
となりますね。
さぁ ここまであなたが１年後に残したいお金
銀行への返済、次への投資、国に払う税金
役員報酬や社員への給料・賞与事業で使う
経費を賄う目標粗利額が算出出来ました。
根拠ある売上目標の立て方
最後にその目標粗利を達成するための
目標売上の算出方法をご紹介します。
あなたの会社の３年間位の平均粗利率を
算出してみてください。
そして
目標粗利額÷平均粗利率＝目標売上高
となります。
この考え方を知らないと目標売上を安易に
「前年比対比○○％増し」と決める方が多いです。
これって根拠があるようであんまり無いですよね。
社員さんに
「社長！何で○○％増しなんですか？」
と聞かれて何と答えますか？
「いや～それぐらい必要なんだよ！」みたいな
精神論で言っても社員は口に出しては言わ
ないまでも
「まーたウチの社長根拠のない事言っているよ」
と冷めた口調で心の中で思われています。
そして、その○○％増しが達成される事は
極めて稀という事になります。
会社のお金の収支と毎月１回向き合う
あなたのビジョン実現に基づいた経営目標が
策定できました。
その目標を達成するには、立てた目標に対して
実績と向き合わなければなりません。
これをP.D.C.Aサイクルを回すと言います。
極めて正しい経営手法です。
その中でC(評価）が一番難しいと思います。
ここをおざなりにすると、A(改善）が上手くいかず
目標達成が困難になります。
C(評価）が難しい理由は様々ですが、一番の理由
は社長が独りでやる事ではないでしょうか？
中小企業の多くは、こういう事を伴奏してくれる
幹部はいませんので社長が独りでやる事になります。
すると社長独りでデータを集め分析し、質問をしながら
対策案を考え自ら実行するか、一部を社員に指示
する事になりますね。
これは、エネルギーが必要で、面倒くさいので忙しさに
かまけて何ケ月も放置という事になりかねません。
ですから、ここでの対策は月１回日時を決めて外部
の専門家に質問されたり、自分で気づいた改善策に
意見をもらうとか「壁打ちの壁役」が必要です。
これが無いと打った球が返ってこず、実行力に欠ける
事になります。
お金のブロックパズルで素早く改善する
お金のブロックパズルを使えば、数字をビジュアルで
視る事ができるので改善策がとても立てやすいです。
数字の羅列した表や試算表では、残念ながら
アイディアは浮かびません。
次の図は改善前と改善後を表します
売上は変わりませんが、変動費と経費を１づつ
抑えただけで、粗利と利益が１増えています。
また、粗利が増える事により、労働分配率を
変えなければ人件費予算が１増えています。
変動費と経費削減を提案し、実行してくれた
社員に還元するのも経営判断としてありですね。
全員参加型経営で社長の時間を削減する
最後に全員参加型経営を簡単に説明します。
20世紀後半に米国で発祥した、
オープンブックマネジメント（OBM)は
全員参加型経営と呼ばれ、日本でも大企業
では普通に取り入れられています。
これは、社員に会社の数字を公開して
組織や個人に目標を課すのですね。
ただ、中小企業の場合はそんな人員もノウハウ
もないので外部の専門家に依頼した方が、
「早くて正しい手法が安価で手に入れられる」
事になります。
そして、1人でいいので社内で社長を補佐する幹部
がいれば社長の時間は削減され、精神的にも良く
且つ『会社にお金を残す技術』が定着します。
この一連の経営の手法を
『キャッシュフロー経営』と言います。
キャッシュフロー経営をキチンと実行すれば、
Ｐ（計画）段階ですでに結果は出ています。
最初から答えが視えているのと、モヤっとした状態
で何となく１年を送るのでは、どちらが
「会社にお金が残る」でしょうか？
如何でしたでしょうか？
■質問
あなたの実現したいビジョンは何ですか？
ビジョン実現のために燃料は蓄えていますか？
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