会社のお金の増やし方！ PART 1
中小零細企業の経営者の皆さま
こんにちは！
一般社団法人
キャッシュフロー経営入支援協議会
代表理事
『キャッシュフロー経営導入支援パートナー』
丸山一樹です
私がクライアント先に経営支援を始めると
決まって次の様な経営課題が表面化します。
1.会社のお金の流れが見渡せずモヤモヤとした
不安を抱えている
2.社長と社員との経営視線の違いから来る持って
行く場のない不満を抱えている
3.会社の存在理由や理念の言語化がなく
又は独りよがりで判断基準があいまい
思い当たる節がありませんか？
また、これらはキャッシュフロー経営を導入する過程で
少しずつ解決する事に気がつきました。
私達のキャッシュフロー経営の定義は
『会社のお金の流れを見渡せて、ビジョン実現
を可能とする経営能力』
です。
本ブログでは、キャッシュフロー経営の事例を
ご紹介して行きます。
少しでもお役に立てば幸いです。
(パソコン画面で読ん頂けると読みやすいです）
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日本の会社の現状は？
日本には大企業から中堅・中小零細企業まで
約400万社弱の会社があると言われています。
また、その6割から7割は赤字で、9割の会社が
金融機関からの借入があります。
倒産件数の約5割は、統計を取り続けてから黒字
倒産と言う不思議な現象もあります。
これらは全て「お金」に関わる事ですね。
ですから、社長であれ社員であれ自社（自分）の
お金に関心が無い人はいません。
しかし、殆どの会社（個人含め）が私も含め
「どうしたらお金が増えるのか？」
と日々知恵を絞っているのではないでしょうか？
本ブログでは、投資や一発逆転の儲け話ではなく
「正しい経営能力」を身に付ければ結果は誰でも
出ると言う話をします。
これは、私も私のクライアント先で実証済みで
再現性が高く、極めて当たり前の経営手法です。
業種・業態は関係無いので、是非最後までお読み
頂き気づきを得れば幸いです。
Q1．なぜお金が足りないのか？
このバクっとした問いあなたはどう答えますか？
例えば、
・来月の支払や返済にお金が足りない。
・社員の給料や社会保険料にお金が足りない。
などは、ちょっと深刻な悩みですね。
しかし、
・新事業への設備投資資金が足りない。
・新規採用を倍増したいけど資金が足りない。
このような前向きな事案へのお金の不足なら
解決策はありそうですね。
もし、あなたが前者の場合だとすると原因は次
となります。
A1. 会社のお金の流れを見渡していない
次の図の様な方って結構います。
売上高のみ把握していて、他の経営指標には
無頓着な感じです。
この様な場合、何が問題かと言うと判断基準が
曖昧だと言う事です。
図を見ればお判りのように粗利＜固定費＝赤字
となっています。
本来ならば逆の粗利＞固定費＝黒字にしなければ
なりませんね。
その為には、自社の売上高が月次、年次で
どの位粗利を稼いでいるかのマクロ的視点と
商品・サービス単位で粗利率を把握するミクロ的
視点の両方が必要です。
それには、自社が常に確保したい粗利率を念頭に
値決めをしなければなりません。
それには、自社の変動費を把握していなければ
なりません。
ここで初めて粗利額の把握が出来ます。
次に固定費を把握します。
固定費の中で一番大きい費用は「人件費」です。
ですから、自社に最適な人件費としたいです。
それは、「労働分配率」と言う指標で計れます。
これは、人件費/粗利で算出できます。
会社のお金の流れを見渡していないと、人間の体
で言うと、健康診断をしていないで血圧とかの
データが全くないのと同じです。
「とりあえず健康だからいいや！」としますか？
A2. 会社のお金の入りと出の
バランスが悪い
次にお金の流れを入りと出しか見ていないケース
です。
収入＜支出＝足りないお金
となっています。
会社のお金の入りは売上だけではありません。
様々な事案でお金が入って来ます。
お金の出もそうです。
しかし、一色単にしか見ていないのです。
収入＞支出＝余ったお金ならば、A1のケースも
同様に当面は問題ないでしょう。
ただ、これらのケースの場合、そうはならない事
が非常に多いです。
悪天候の中を、地図もコンパスも持たずに航海を
続ける漂流型経営に陥る事になります。
Ｑ2. なぜ
お金が増えないのか？
次にお金が増えない決定的な原因に迫りたいと
思います。
これは、原理・原則と行っても過言ではない
事象です。
逆に言うと、この悪しき習慣を断ち切れば
会社のお金は好転します。
その習慣とは
会社のお金と定期的に向き合わない・直視しない
です。
A1.
会社のお金の状態を直視しない①
２つの観点からご紹介すると、①の場合は
本業の業績とキャッシュフローです。
本業の状態はなんと無く判っていても
キャッシュフローまで理解している方は皆無です
この状態を私は「双子の赤字」と読んでいます。
経営支援を開始した時に、このパターンの会社が
たまにありますが、これを解き明かすと目が点に
なる社長がいます。
ここで初めて直視した事になります。
仕方ないですね。
こう言う事は学校教育では習いませんし、
決算書にも書いていません。
人間の体で言うと、血液が出血している状態です
急ピッチで止血しないと心停止になる可能性が
あります。
A1.
会社のお金の状態を直視しない②
次は、会社の資産に関してです。
この場合、手持ちの資産を投げ打ってでも
負債を返せない状態です。
自己資本比率がマイナスです。
この状態を「債務超過」と言います。
人間の体で言うと、筋肉や適切な脂肪、骨が
ガタガタな状態です。
①、②の状態が揃った人間の体を想像して見て
ください。
どうなるか、想像に難くないですね。
これは
「会社のお金に定期的に向き合わない・
直視しない」
事が原因です。
Ｑ３．
どうしたらお金が増えるのか？
一番聞きたいのが、ここですよね。
最初に言うと、上段の習慣を「止める」と決断
する事です。
「決断」をした瞬間に会社の方向性は変わります
その為には「良い決断を早く」する事です。
では、会社のお金が確実に増える良い習慣を順を
追ってご紹介します。
自社の経営業績の『原因』を
知る
私が経営支援に入った時に、社長と最初にやる事
が、その会社の健康診断です。
ここまでお読みになれば、お判りだと思いますが
経営指標をデータ化して、過去３期分遡ります。
すると、どこに課題や問題があるのか？
数字で見えてきます。
勿論、良い点も見つかる事もあります。
良い点は更に伸ばし、課題や問題を克服すれば
良いのです。
それをデータで示すと、殆どの社長が解決策を
熱く語り始めます。
本業を一番知っているのは社長ですから、
私は改善策を出しやすくしているだけです。
『明確な経営目標』を逆算式で立てる
自社の経営の原因と改善策が描ければ、後は
経営計画を立てるステージに移ります。
経営計画は、月次ベースで売上・変動費・固定費
を分解して利益見通しを明確にします。
そして、利益だけでなく手元のキャッシュフロー
が月次で明確になる様式でなければなりません。
ただ、最初からハードルが高い感じのある方は
次の図の様に、理想の経営目標を年間ベースで
描いてから月次に分解すると難易度は下がります
（この図の描き方は文章で説明するのは難しい
ので下段にある無料セミナーで学んでください）
明確な経営計画が出来たら、自社の経営の航海図
が描けたのと同じです。
是非、あなたの航海図を使って社員や銀行に
自社の目的地と進路を熱く語ってみてください。
以前の経営とは劇的に環境が変わるでしょう！
会社のお金と定期的に向き合う
明確でワクワクする経営計画を描いて社員に
発表すると、共感が生まれ
「社長、サポートさせてください」と言う社員が
一定数現れる可能性が有ります。
その為には、経営計画を立てっぱなしでなく、
毎月１回、計画に対して実績を比較して改善
行動を取るようにします。
「経営会議」を行なうのですね。
そこに社員を参加させると、これまで社長が独り
で考えていた改善策を社員から提案を受ける様に
なります。
こう言う行為を「PDCAを回す」と言い
正しい経営能力です。
また、経営数字を社員に公開してPDCAを回す
行為を「オープンブック・マネージメント」と
言い1980年代に米国から入って来た経営能力
です。
私も1989年に入社した会社では、既に取り
入られており、当時の売上高は250億円/年
でしたが、今では500億円を超えています。
正に『会社のお金の増やし方』です。
如何でしたでしょうか？
次回は、より戦術的な
『会社にお金が残る技術』を
公開します。
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