『 決算の着地点はどこだ！？ 』
中小零細企業の経営者の皆さま
こんにちは！
一般社団法人
キャッシュフロー経営導入支援協議会
代表理事
『キャッシュフロー経営導入支援パートナー』
丸山一樹です
私がクライアント先に経営支援を始めると
決まって次の様な経営課題が表面化します。
1.会社のお金の流れが見渡せずモヤモヤとした漠然な
不安を抱えている
2.社長と社員との経営視線の違いから来る持って行く場の
ない不満を抱えている
3.会社の存在理由や理念の言語化がなく、
又は独りよがりで判断基準があいまい
思い当たる節がありませんか？
また、これらはキャッシュフロー経営を導入する過程で
少しずつ解決する事に気がつきました。
本ブログでは、キャッシュフロー経営の事例を
ご紹介して行きます。
少しでもお役に立てば幸いです。
今期は黒字だろうか？ 赤字だろうか？
毎日の忙しさの中でも、社長なら何となく漠然にも
こんな心配事を思いながら日々を送っていますよね？
社長は給料を払う側だし、借金の保証人でもあります
ですから、赤字＝お金が足りなくなる＝借金（給料）払えない
みたいな連想を持つと思います。
会計事務所に試算表を依頼している会社は月次では
業績は判りますが、そこまでです。
解決策はありませんし、出てくるのが１ヶ月前の
数字だったりします。
殆ど役に立ちません。
試算表や決算書は利益が出たか出なかったか、
計算し税金を確定させる資料です。
国に提出する義務がありますから重要です。
ただ、そこまでです。
決算書＝税務会計であった経営の判断資料
ではありません。
数字は正確ですが、全て過去。
社長が知りたいのは
「過去を踏まえ、未来がどうなる？」ですね
これは管理会計と言う経営の判断が出来る
経営能力を身につける必要があります。
キャッシュフロー計画表を作る！
期末になったら翌期のあなたの会社の数値計画を
作るのが答えです。
世界的ベストセラー『七つの習慣』で
コビィ博士は
「未来を予測する一番確かな方法は、自分で未来を創る事」
と言っています。
https://www.franklinplanner.co.jp/shopping/books/index_src.html
その通りだと思います。
他力本願では未来は創れません。
あなたがワクワクする１年後の着地点を作りませんか？
どのようにするかと言うと、売上～利益～繰越金
まで作ります。
（これは１年間の図となります。
実際には月次単位で作成するワークシートがありますが
公開出来ないのでイメージしてくださいね）
これは、売上を100上げて、利益を10出す計画です。
対売上高利益率は10%なんで優秀です。
利益10出ているので、税金が3出て行く事を予測します。
ここからが、本業から先の「キャッシュフロー」の
話となります。
しかし、会社は利益を10出して終わりではありません。
ここから先の話があるんです。
ここを理解している社長は殆どいません。
「お金が足りない」と悩む原因はここにあります。
話を戻します。
税金を払った後が税引後利益となります。
税引後利益に減価償却費を（あれば）加算したのを
本業で稼いだキャッシュフローと言います。
ここから銀行への返済をします。
ですから、本業のCF<返済となると、本業で黒字でも
お金が足りない原因となります。
これは「勘定合って銭足らず」と言われますね。
つまり、キャッシュフロー計画表でその状態を
掴む必要があります。
原因が分かれば、対策は自ずと出てきます。
一番困るのが、原因が分からず「まっ何とかなるさ」
と先送りする事です。
何とかなればいいですが、手遅れになると
「医者もさじを投げる」事になりかねないですね。
キャッシュフロー計画を毎月実績に置換える
計画策定後は、毎月業績が出た時点で計画対比を
行います。
対計画比で差が出たら、原因を追及します。
売上だけではありません。
変動費、固定費、全てスクリーニングし、必要
あれば今後の対策を洗い出します。
そして、3ヶ月程度の見通しも常に確認します。
これを毎月する事で、「決算の着地点」が見えてきます。
また、その着地点が当初の計画値に近くなる場合も
あります。
それは、最初から答えが出ていて、安心して経営
出来る事を意味します。
これらを「PDCAサイクルを回す」と言う正しい
経営能力です。
戦後の経済復興に米国から送り込まれた
エドワードズ・デミング博士が日本にＴＱＣ
（トータル・クオリティ・コントロール、全員参加型品質管理）
を導入する過程でPDCAを教えました。
教え子達は、トヨタ自動車や松下電器産業（現パナソニック）
です。
当時は倒産しそうな会社でしたが、今ではお分かりですね。
決算の着地点は正しい経営能力を身につければ
簡単に出来ます。
また、更なる経営力を向上出来ます。
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