キャッシュフロー経営で日々、毎月、毎年前進する！第2回
中小零細企業の経営者の皆さま
こんにちは！
一般社団法人
キャッシュフロー経営入支援協議会
代表理事
『キャッシュフロー経営導入支援パートナー』
丸山一樹です
私がクライアント先に経営支援を始めると
決まって次の様な経営課題が表面化します。
1.会社のお金の流れが見渡せずモヤモヤとした漠然な
不安を抱えている
2.社長と社員との経営視線の違いから来る持って行く場の
ない不満を抱えている
3.会社の存在理由や理念の言語化がなく、
又は独りよがりで判断基準があいまい
思い当たる節がありませんか？
また、これらはキャッシュフロー経営を導入する過程で
少しずつ解決する事に気がつきました。
私達のキャッシュフロー経営の定義は
『会社のお金の流れを見渡せて、ビジョン実現
を可能とする経営能力』
です。
本ブログでは、キャッシュフロー経営の事例を
ご紹介して行きます。
少しでもお役に立てば幸いです。
■前回のブログ
『 キャッシュフロー経営で日々、毎月、毎年前進する！第1回 』
https://cashflow-msc.com/blog-e/grown-up-with-cashflow-management/
前回のブログでは日常茶飯事に発生する見積単価を
どう対応するか？
と言う話をご紹介しました。
今回のブログは毎月前月の業績と向き合う！
言う話です。
毎月の業績と向き合ってますか？
あなたは毎月会社の業績にどう向き合ってますか？
売上と支払だけ？
支払も仕入先・人件費・経費と大きく３つの種類
があります。
一色単にしてませんか？
売上から仕入先への支払（変動費）の差額が
あなたの会社の粗利となります。
この粗利額と率を定点観測していますか？
そして、粗利額に固定費（人件費・経費）が
収まっていれば、利益が出た事になります。
利益が出ないのは粗利＜固定費となっているから
ですね。
ですから、利益が出ないのは固定費で粗利を
稼げていない事になります。
PDCAサイクルを回すのが正しい経営能力
PDCAサイクルとは、
P（プラン）D（ドゥ）C（チェック）A（アクション）
の略です。
戦後、日本の復興に米国から派遣された
エドワード・デミング博士が日本の会社に
TQC(トータル・クオリティ・コントロール）＊を
を指導した時にその手法の一部として手ほどきした
のは製造業の中では有名な話です。
＊全社的品質管理活動
なので、「正しい経営能力」なんです。
正しい経営能力を身につけ、実行すれば
経営は必ず良くなりますね。
PDCAは図にして社員と分かち合う
次の図をご覧下さい。
左の図がこの月の経営計画値です。
右が実績。
この様にシンプルに対比するのが原因追及
の近道です。
実は上述したPDCAの中でC（評価）が一番
難しいと言われています。
評価が甘くなると、A(改善）も甘くなります。
当然、結果が付いてこない事態になります。
評価を正しくするためには、シンプルがベスト
なんです。
売上は計画が10で実績が９です。単位は百万です
この様に経営数字を比較する場合、単位を縮めた
方が判りやすいです。
これを売上計画 10,0000,000円
実績 9,000,000円
だと分かりづらいんですね。
Ｃ（評価）をやってみよう！
計画に対し
・売上が１下がった原因は？
・売上が同じなのに変動費が同じ原因
・その他経費が0.5抑えられた原因
これらを社員を交え追求してみましょう。
ただし、個人攻撃はしてはいけません。
あくまで事実を確認するまでです。
Ｃ（評価）結果
『得意先からの値引き要求を受けてしまい
値引きにより売上が下がった。
変動費はそれに伴い値下げしていないので
変化せず。
経費は、遠方の出帳が少なく交通費が
予算より少なかった 』
こんな感じです。
A(改善策）は下記とする。
『値引き要求が来た時は、仕入先にも値引
可能か確認する。
不可の場合は、社長報告と取引先へ他
条件が無いか確認を行う。
交通費と時間がかさむ遠方の出帳は本当
に費用対効果があるのか今後の検討する』
具体的な改善策が出ました。
図を使えば、簡単に判りやすくアイディアが
出ます。
このPDCAサイクルを回す経営を月１回
年12回やるのと、やらないのとでは業績に
大きな差が出るのはお判りだと思います。
如何でしたでしょうか？
■質問
あなたの会社はたった月1回業績を見直してますか？
社員にどこまで経営数字を公開していますか？
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