『 経営改善に終わりはない！ 』
中小零細企業の経営者の皆さま
こんにちは！
一般社団法人
キャッシュフロー経営導入支援協議会
代表理事
『キャッシュフロー経営導入支援パートナー』
丸山一樹です
私がクライアント先に経営支援を始めると
決まって次の様な経営課題が表面化します。
1.会社のお金の流れが見渡せずモヤモヤとした漠然な
不安を抱えている
2.社長と社員との経営視線の違いから来る持って行く場の
ない不満を抱えている
3.会社の存在理由や理念の言語化がなく、
又は独りよがりで判断基準があいまい
思い当たる節がありませんか？
また、これらはキャッシュフロー経営を導入する過程で
少しずつ解決する事に気がつきました。
本ブログでは、キャッシュフロー経営の事例を
ご紹介して行きます。
少しでもお役に立てば幸いです。
戦略的経営計画→実行→評価→改善のサイクルしかない
■戦略的計画
経営者が集まるセミナーで
「経営計画を毎期立てて実行している方？」と
質問して手が上がったのを私は見た事がありません。
理由は様々かと思います。
代表的な理由と解決策は長くなるので、下段にある
拙書を手に取って頂ければ詳細に書いてあります。
ここでは一言で言うと、経営計画の作り方を
義務又は高等教育で教えていないからです。
で、「では来期の目標はありますか？」とトーン
ダウンさせると
「売上目標はあります！」と言われる方はいます。
それさえも無い方もいますから、立派だと思います。
ただ、「売上目標はどのように決めてますか？」
と質問を返すと、だいたい
「昨年実績の〇〇％増を目指します」
と答える方が多いです。
「では、なぜ〇〇％何ですか？」
とお聞きすると、困った感じで
「毎年、成長が必要だから」とか
「その位は欲しいじゃないですか」
と返答があったりします。
立派だとは思いますが、根拠に乏しいんです。
売上増＝会社継続 とは限らないからです。
会社継続＝キャッシュが残る経営
です。
ですから、売上が減少してもキャッシュが残れば
会社は継続します。
日本の会社の倒産は約半数は「黒字倒産」です。
この傾向は、戦後統計を取りだしてから変わりません
先ほどの返答は、図の「売上」しか見ていない
からそのような発送になるんですね。
経営目標はお尻から逆算して決める！
売上計画ではなく、正しい経営計画のあり方を
順番に紹介します。
図にありますように、先ずあなたの事業で
１年後に自由に使えるお金（翌期への繰越金）
を決めます。
お金に色は付いていないので、難しい概念かも
しれませんね。
簡単に言うと
今期末のキャッシュ＞前期末のキャッシュ
となればいいんです。
この条件は、返済や投資後、更に決算後に支払う
税金まで考慮しなければなりません。
ですから、確定するのは決算後で時間が掛かります。
私の場合は、予定税率でザックリ期末に確認しておき
その後、確定させます。
では、なぜ自由に使えるお金を毎期生み出さなければ
ならないのか？
いつくつか理由がありますが、大体こんな感じです
・お金が余る（キャッシュフロー経営上で黒字）は
資金繰りの心配が殆ど無い
・お金が余るとコロナの様な景気後退が来た時にも
ある程度、固定費が維持できる
・社員への還元がしやすい
・将来の投資の原資となる
つまり、あなたの経営において「選択肢」が拡がる
と言う事なんです。
目標利益＋固定費予算＝目標粗利
図の一番右の繰越金を社長が決めれば後は
それらを構成する（返済、投資、税金など）面積
を賄える目標利益が出ます。
目標利益に乗っかる固定費予算は昨年実績から
翌期はどの位になるか算出します。
すると、図から目標利益＋固定費予算＝目標粗利
が読み取れますね。
これらを賄う必要粗利額が出ます。
後は、あなたの会社の平均的な粗利率で目標粗利を
割り戻してみてください。
『目標売上』が出ます。
差額が、売上に必要な変動費となります。
翌期に残すお金、銀行への返済、車を買う等の投資
国や地方へ払う税金、人件費や家賃etcなどの積上げ
に必要な目標売上が出ます。
これは、「昨年実績の〇〇％増」と
どちらが根拠がありますか？
これが無いと「地図を持たずに荒海に出航する」のと
同じです。
実行と評価を必ず月１回行う
さぁ、あなたの会社の戦略的経営計画が出来ました。
（経営計画は数値計画以外にアクションプランや
市場分析等ありますが、割愛します）
月の経過と共に月次実績が出てきます。
計画＝実績にはならないので、必ず計画比の実績検討
を行います。
次の図では、売上は計画比-1 で変動費+2 利益は-2
と言う結果になりました。
単位はないので、あなたの会社に当てはめて見て
ください。
単位が百万円なら-2百万円、千万円なら-2千万円
許容出来るならいいですが、私なら原因追及をします。
なぜ、売上が下がったか？
売上が下がって、なぜ変動費が上がっているのか？
固定費はトータルでは同じでも、人件費は1下がり
その他は1上がっている。
何がなぜ上がったのか？
これらの「ナゼ」が大切です。
そして、明日から何をどうするのか？
に繋げます。
改善に終わりはない！アプローチは無数にある
上記の評価をナゼナゼ分析により改善案を
策定します。
次の図が改善案で１ヶ月後の予測です。
（アクションプランに5W1Hの要領で実行計画
を明確にします）
売上は同等して、変動費を抑える改善案にして
あります。
このどう抑えるか？がアクションプランです。
固定費同等で利益が前月比で１増えるプランです
これを社員と１ヶ月の活動とします。
年12回のPDCAを回す事でほぼ計画通りになります
経営計画を立てて、社員と共有し、毎月1回見直し
を行う。
つまり、改善ミーティングを12回行う事になります
これをやるのと、やらないのとでは、同じ事業でも
結果はガラッと変わります。
何より達成感が社員と共有出来ます。
どう変わるかと言うと
計画なし、PDCA無し経営＝『漂流経営』
計画あり、PDCA有り経営＝『上陸経営』
と必ずなります。
漂流経営は、目的地に辿り着かず漂流し水と食料が底を尽きます。
上陸経営は、目的地に上陸し安息と補給と次の目標に向かえます。
あなたはどちの経営を選択しますか？
■質問
あなたの事業経営の目的地はどこですか？
目的地に上陸した事がありますか？
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