経営数字に責任を持つ！M&A先に伝授した事例記事を解説
中小零細企業の経営者の皆さま
こんにちは！
一般社団法人
キャッシュフロー経営入支援協議会
代表理事
『キャッシュフロー経営導入支援パートナー』
丸山一樹です
私がクライアント先に経営支援を始めると
決まって次の様な経営課題が表面化します。
1.会社のお金の流れが見渡せずモヤモヤとした
不安を抱えている
2.社長と社員との経営視線の違いから来る持って
行く場のない不満を抱えている
3.会社の存在理由や理念の言語化がなく
又は独りよがりで判断基準があいまい
思い当たる節がありませんか？
また、これらはキャッシュフロー経営を導入する過程で
少しずつ解決する事に気がつきました。
私達のキャッシュフロー経営の定義は
『会社のお金の流れを見渡せて、ビジョン実現
を可能とする経営能力』
です。
本ブログでは、キャッシュフロー経営の事例を
ご紹介して行きます。
少しでもお役に立てば幸いです。
(パソコン画面で読ん頂けると読みやすいです）
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■BizHint からの記事
『もはや賃上げは絶対条件。
地方中小を次々と再生する社長が着目する
不採算会社の伸びしろ』
出典：BizHint 編集部
2023年8月28日(月)掲載
経営者インタビューをインターネットで公開
しているBizHintで感銘する記事があり
ましたので、シェアすると共に解説します。
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BizHintの記事から抜粋
TAKUMINOホールディングス株式会社
代表取締役社長 小野 晃良 さん
三井建設株式会社を経て、父の経営する株式会社
小野工業所に入社。
2012年、同社の代表取締役社長に就任。
2015年より地方中小企業の10社、2事業を
M＆A。
2019年、持株会社のTAKUMINO
ホールディングス株式会社設立。
同社の取締役社長に就任。
――貴社はこれまでに同業界を中心に合計11回
（10社の株式譲渡、2事業の譲受）M＆Aし、
企業再生・事業拡大・賃上げにつなげられて
います。その経緯について教えてください。
小野晃良さん（以下、小野）：
もともとのきっかけは東日本大震災です。
当社は福島が地盤の建設会社で震災復興の公共
工事にも携わっていたのですが、当時の復興予算
はそれ以前の約10倍という規模でした。
しかし、予算が10倍になっても、福島の建設業
従事者が10倍になるわけではありません。
多くの企業で技能労働者や職人、パートナーが
慢性的に不足していました。
当社でいえば、得意分野である橋梁の修繕の際に
交換部材の加工をしていただける鉄工所が必要な
のですが、それがなかなか見つかりませんでした
そこで、安定的に当社の仕事を受けていただける
鉄工所を確保するために、東京に本社をおき茨城
県に工場をもつ会社をM＆Aしました。
2015年のことです。
（中略）
M＆Aを通じた気づきなどはありましたか？
小野：
もっとも大きな気づきは、とくに不採算の中小
企業においては,当社が当たり前にやっていたこ
とをやっていない会社が本当に多かったことです
M＆A後の収支改善にあたっては、そこから手を
付けていきました。
――不採算な中小企業の多くで行われて
いなかったこととは、何でしょうか？
小野：
精緻な管理会計 です。
端的にいえば、とても緩くてずさんな管理が
行われていて、正直とても驚きました。
当社は震災復興のピーク時で売上が70億円ほど
でしたが、特需を除いた実力値としては40～
50億円ぐらいの規模の会社でした。
M＆Aの相手は売上10億円前後の会社様が多い
のですが、てっきり当社と同じぐらいの管理水準
で経営されているだろうと、勝手に思い込んで
いたのです。
（中略）
小野：
別の会社では、経理業務をすべて税理士に外注
していました。
たとえば試算表を作るにしても、紙の伝票を
段ボールにつめて税理士に送って、
できあがるのは3か月後。
さらには、個別原価計算もしていない。
これでは、 細かな経営計画を立てて、それに沿
った経営を行うのは至難の業…いや、不可能です
個別原価計算をやらなければ、いつ、どの案件に
いくらかかっているのか、いくらかかりそうかが
把握できないのですが、そこでは「その時に動い
ている案件に、すべての費用を計上」という
運用でした。
もはや何が正しい数字なのかまったくわからない
続きは、BizHintからお読みください
https://bizhint.jp/report/819288?trcd=mm_17748851_bt1&utm_source=bizhint.jp&utm_medium=email
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１．規模の違いから来る管理レベルの違い
記事に登場する社長の小野 晃良さんは、
三井建設株式会社に席を置いた後に、父親の会社
に就職されています。
売上規模も年間４０から５０億とありますので、
相当の人材もいると思います。
ですから、経営管理においては記事にある様に
毎期、経営計画を立ててキッチリPDCAを回す
管理会計が当たり前だったと思います。
変動費も個別の原価計算×受注数で管理され、
原価計算に基づく売価設定をしているはずです。
そうすると個別案件毎に、目標の粗利率の到達度
が、見える化出来ます。
当然、到達していないものは、なぜそうなのか
分析と改善がなされます。
ビジネスの源流で、これをキチンとすると投資、
賃上げなどのお金をコントロール出来ます。
これは極めて正しい経営能力です。
一方、小野さんが行なったM&A先の管理を見て
愕然とされた記事があります。
大・中堅企業を渡り歩いた小野さんには奇異に
見えた光景かもしれませんね。
ただ、私の経験則からすると、これが普通です。
このレベルに行くには、時間とスキルの問題が
どうしても必要です。
２．脆弱な経営管理が招く判断ミス
記事を読むと、社長の小野さんは高度な経営判断
をされているようです。
写真では比較的若い小野さんが、なぜそのような
判断が出来るのか？
これは、経営数字の土台がしっかりしているから
ですね。
現状の数字と予測の数字を見て判断していると
思います。
しかも、かなり精度が高いのでしょう。
だから、正確な判断が出来るのです。
記事に
————————————
別の会社では、経理業務をすべて税理士に外注
していました。
たとえば試算表を作るにしても、紙の伝票を
段ボールにつめて税理士に送って、
できあがるのは3か月後。
さらには、個別原価計算もしていない。
これでは、 細かな経営計画を立てて、それに沿
った経営を行うのは至難の業…いや、不可能です
————————————
とありますね。
経営を放棄しているのと同じ
従業員20名以下くらいの中小企業では
これが普通です。
『 段ボールにつめて税理士に送って
できあがるのは3か月後 』
試算表で流石に、これは私も聞いた事は
ありませんが、事実だとすると経営数字の責任を
放棄していると言っても過言ではありません。
これは、税理士側の問題と言うより、会社側です
３ヶ月後に経営業績を見ても何も出来ません。
例えば、コロナで緊急事態宣言が出たのが
20年4月でした。
3月の業績が分かるのは、６月末です。
コロナ禍に入った4月は、７月末。
こんなスローな経営数字の把握では適格な
経営判断は出来ず、感覚や世の中を真似する事
になります。
つまり、「判断ミス』の温床を自ら課している
のです。
ウクライナ侵攻も急に始まりました。
最近の円安もそうです。
世界がインターネットで繋がれたグローバル時代
には、経営の影響する事態が突如襲って来ます。
脆弱な経営管理は会社にとって命取りになります
３．スピード経営のススメ
上段の
『段ボールにつめて税理士に送ってできあがる
のは3か月後』
３ヶ月は別としても、税理士は税務会計で試算表
を作ります。
これは、とても重要な事で、その1年後に決算書
が出来る訳です。
国税庁に提出するので必須となります。
ただ、目的は「税金の判断資料」であって
経営判断の資料としては役目を一部しか
果たせません
経営判断のための会計は「管理会計」と言って
小野さんが実行されている経営能力です。
多くの中小企業の経営者が間違うのはここです。
税理士に経営数字を管理してもらったいるので
大丈夫と思い込んでいる方が多いのです。
経営判断をするのは税理士ではありません。
経営者ですね。
としたら税務会計とは別に、社内で経営判断が
出来る体制を整える必要があります。
その要件は
「スピード・分かり易い・判断基準がある」の
３要件です
それを確立するには、専門家の伴走支援があれば
早く・正しく・容易に確立できます。
「本を読んで自分でやる」と言う方がいますが、
いつまで経っても確立しないばかりでなく、
間違ったやり方をしてしまいます。
ラーメンが好きでも、全く独学でラーメン屋を
オープンさせますか？
経営数字に責任を持つ！と言う事は
経営の覚悟を決めると同じです。
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