アフターコロナは利益無き繁忙に気をつけろ！
中小零細企業の経営者の皆さま
こんにちは！
一般社団法人
キャッシュフロー経営入支援協議会
代表理事
『キャッシュフロー経営導入支援パートナー』
丸山一樹です
私がクライアント先に経営支援を始めると
決まって次の様な経営課題が表面化します。
1.会社のお金の流れが見渡せずモヤモヤとした
不安を抱えている
2.社長と社員との経営視線の違いから来る持って
行く場のない不満を抱えている
3.会社の存在理由や理念の言語化がなく
又は独りよがりで判断基準があいまい
思い当たる節がありませんか？
また、これらはキャッシュフロー経営を導入する過程で
少しずつ解決する事に気がつきました。
私達のキャッシュフロー経営の定義は
『会社のお金の流れを見渡せて、ビジョン実現
を可能とする経営能力』
です。
本ブログでは、キャッシュフロー経営の事例を
ご紹介して行きます。
少しでもお役に立てば幸いです。
(パソコン画面で読ん頂けると読みやすいです）
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■前回のブログ
『利益は意見？ キャッシュは事実！』
https://cashflow-msc.com/blog-e/benefit-is-opinion-but-cash-is-fact/
前回は利益の根拠と利益は操作できるが
キャッシュは嘘をつかないと言う話を紹介
しました。
今回は急がしさにかまけて利益を
忘れていませんか？ と言うを解説します。
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【アフターコロナはデフレ経済脱却か？】
今年５月にコロナは感染症５類に移行され普通の
インフルエンザと同等の扱いになりました。
2020年の４月に緊急事態宣言が出て、約３年
振りに、マスク・三密・外出自粛などが解禁に
なりました。
集まる、移動が制限されたので、各種イベント
飲み会・旅行などが壊滅状態になりました。
関係する業種の方は本当に大変だったと思います
日本経済が一気に氷河期に入った感じでしたね。
ただ、イベント・飲み会・旅行などは人間の欲望
を満たすみたいなものですから、抑え込まれた
需要が一気に吹き出している感じです。
使わなかったお金を、欲求不満解消みたいに
吐き出している感じです。
それを証拠に、大手飲食、航空、百貨店は軒並み
黒字転換しています。
それらは、過去のブログで解説しています。
『脱★コロナ禍か！
すかいらーくのお金ブロックパズル』
『コロナからの復活？
伊勢丹百貨店のお金のブロックパズル』
【手放しで喜べないのが中小企業】
戻って来た需要に大手は市場分析力・人材・資金
を投入して取り返している感じです。
上場企業の決算発表（毎年６月が多い）も好調で
我が国の税収も予想外のお金が国庫に入ります。
株価も30年振りのバブル期と同等の３万円台。
では、私のブログ読者が多い中小企業の経営者
の皆さんは、どうお感じでしょうか？
私のクライアント先もコロナ危機から需要が戻り
今年の出だしは好調で、春に一緒に策定した
経営計画でも、年間通じ黒字でキャッシュフロー
も大幅改善する見通しが立っています。
ただ、中小企業のマーケットの規模は限定的
なのと、人材・資金も限られている事から今年
は立てた経営計画を粛々とこなし、無理に規模
拡大を狙わず、人材育成や効率化に特化する
方針の会社が多いです。
これは、極めて正しい経営判断だと思います。
なぜならばコロナ危機は脱したが、新たなマクロ
環境の変化の兆候がでているからです。
新たなる経営のリスク
・昨年からじわじわと円安傾向にある事から
原材料・エネルギー高の変動費増が見られる。
・政府のエネルギー政策の影響でコロナ禍から
危ぶまれる電気・ガスの供給不足と料金高。
（主に東海・関東・東北）
・まさかのロシアによるウクライナ侵攻
・これら、急で歪なインフレから来る春闘での
ベアアップや過去最高の最低賃金アップによる
人件費増。
当然大企業にも影響はありますが、量を背景に
値上げをして、営業時間の延長、ロボットによる
効率化、付加価値商品・サービス開発による
高価格品の提供などで対応しているわけです。
【経営指標を常にモニタリングする】
とは言っても、業種によっては中小企業にも
余波が押し寄せています。
・インバウンド復活による物やサービスの上振れ
・居酒屋やレストランでの懇親会など多人数需要
・イベントの復活（花火・お祭り・ライブ等）
他にもあるかもしれませんが、コロナで人を抑制
して来た業種で、ここに来て多忙となりました。
ここで「やったーお客さんが戻って来た！」
と喜んでばかりいると「茹でカエル状態」に
なる可能性があります。
冷静になって売上だけでなく、粗利と労働分配率
と言った経営指標を監視（モニタリング）して
経営判断をしましょう。
あなたの会社の経営指標を図にする
コロナ前・コロナ禍・アフターコロナを時系列に
図で並べた事例です。
コロナ前は、利益5が出ています。
粗利率、労働分配率もまずまずです。
コロナ禍は、売上30%減少しました。
合わせて仕入等（変動費）も抑えたので粗利率
はコロナ前と同じです。
ただ、粗利額が減少していますので、人件費と
経費を抑えても、固定費を賄い切れず損失5です
アフターコロナは、売上がコロナ前程では無いが
戻って来ました。
ただ、円安・ウクライナ危機で原材料などの
変動費が値上げとなります。
また、売上の維持拡大に備えて、人手の確保を
します。
世間的に人手不足なので時給を上げて採用します
すると人件費は上昇しますね。
その他の一般経費では、主に「電力代金」の異常
な上昇が利益を圧迫します。
すると、売上が戻って来たのに利益が出ず、
振り回されて、忙しいだけになります。
この事例だと、粗利＝固定費の収支トントン
なので、未だ良い方でしょう。
経営は全体像を俯瞰して、見るようにしないと
正しい経営判断が出来ません。
そのためにには、経営指標をこの様に図にして
面積として捉えると分かりやすいです。
2023年、アフターコロナ元年。
倒産件数も前年同月比で二桁台で伸びています。
「茹でカエル」にならぬ様に、経営指標の
モニタリングを月1回は致しましょう！！
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