キャッシュフロー経営は中小企業のルールブック！
中小零細企業の経営者の皆さま
こんにちは！
一般社団法人
キャッシュフロー経営入支援協議会
代表理事
『キャッシュフロー経営導入支援パートナー』
丸山一樹です
私がクライアント先に経営支援を始めると
決まって次の様な経営課題が表面化します。
1.会社のお金の流れが見渡せずモヤモヤとした
不安を抱えている
2.社長と社員との経営視線の違いから来る持って
行く場のない不満を抱えている
3.会社の存在理由や理念の言語化がなく
又は独りよがりで判断基準があいまい
思い当たる節がありませんか？
また、これらはキャッシュフロー経営を導入する過程で
少しずつ解決する事に気がつきました。
私達のキャッシュフロー経営の定義は
『会社のお金の流れを見渡せて、ビジョン実現
を可能とする経営能力』
です。
本ブログでは、キャッシュフロー経営の事例を
ご紹介して行きます。
少しでもお役に立てば幸いです。
(パソコン画面で読ん頂けると読みやすいです）
キャッシュを中心にした経営を
していますか？
中小企業の殆どが自社の経営指標を本業の部分
のみしか把握していません。
それは、自社会計か会計事務所に依頼するか
別として、試算表や決算書で把握しています。
それは、個人・法人に限らず事業を営む者には
決算を国が義務付けているからです。
本業で利益が出た・出ない位は判っていても、
事業でどの位キャッシュを生み出しているのか、
いないのか、理解している会社はごく僅かです。
このキャッシュフローの部分を理解して、
コントロール出来ると会社にお金が残り、
理想の状態に近づく事が出来ます。
これから、中小企業にルールブックとして
キャッシュフロー経営を導入して、ビジョンが
現実化するやり方をお伝えします。
ルール１．
１年後に残すお金を社長が決める！
自社の年間経営目標をどの様に決めていますか？
セミナー等でこの質問をすると次の様な答えが
返ってきます。
｢当社は前年対比10%増の売上が目標です」
確かに成長を感じさせる目標だと思います。
ただ、その根拠をお聞きすると明確な答えを
聞いた事がありません。
これは『売上』だけにフォーカスしているのです
売上欲しさに頼まれていなのに「値下げ」する
会社もあります。
値下げして利益が増える根拠があれば良いですが
殆どは根拠がありません。
この原因は
「会社のお金の全体像を見渡していないから」
となります。
根拠ある経営目標！？
１年間の事業で入って来るお金と出て行くお金を
見える化すれば安易な値引は不可と判断出来ます
見える化のポイントは、本業の経営活動とそれに
伴うキャッシュフローの両輪で見ておく事です。
たまに「本業」のみの経営計画を見ますが、
それでは「片手落ち」です。
なぜならば、日本の倒産件数は統計を取り始めてから
ほぼ毎年「黒字倒産」が半数を占めます。
会社が倒産する時は、赤字になったから
ではありません。
資金が枯渇した時です。
ですから、会社にいくらお金が残っているのか？
残せるのか？
これに手を打つのが経営者の仕事です。
では、どうしたら良いでしょうか？
それが、
「１年後に残すをお金を社長が逆算で決める」
です。
これは１年、２年、３年後の理想の状態を描いて
それに必要なお金を積上げる発想です。
計算式は次となります。
小学生レベルの算数で充分です。
微分・積分なんて不要です。
この根拠ある経営目標と前年対比売上10％増
とどちらが会社にお金を残せそうですか？
ルール２．
社員に会社のお金を公開する！
根拠ある経営目標が出来たら社長独りで持って
いても効果は発揮出来ません。
社員に公開して社長の覚悟を見せて初めて
覚醒します。
社員に今後１年間の本気度を見せて、それまで
受身的な社員から能動的に変わります。
業績が計画達成、または上方修正した場合には
人件費予算を上げる事を社長が公言するのです。
そのためには、１年間の経営計画を公開後、
月１回 社員と月次経営会議をします。
計画に対し、実績を対比して改善を要する場合
社長と社員でアイディア出し合い、具体的な
行動プランを実行に移します。
これを月１回、年12回行なうのと、なんとなく
時が過ぎるのとでは、同じ事業でも結果は
雲泥の差になる事を保証します。
なせならば、こう言う行為を
「オープン・ブック・マネージメント」と
言って（OBM)1980年代に米国から日本に
入って来た正しい経営能力だからです。
ルール３．
経営計画発表会で仲間を増やす！
キャッシュフローを中心においた根拠のある
経営目標が出来たら社内では社員に公開をします
次は戦略的に『経営計画発表会』をします。
あなたのビジョンを定性且つ定量的にお披露目を
します。
そこには、改めて社員を同席させますが、ここは
意図的に招待客を招きます。
誰を？
それは、取引銀行の支店長です。
銀行は表面的な決算書よりも経営者の姿勢や
事業計画を知りたがっているのです。
銀行の監督官庁である金融庁は、銀行への指針
「金融仲介機能のベンチマーク」で『赤字でも
債務超過でも、有望事業に積極的なリスクマネー
を投じよ』と謳っています。
有望な事業を銀行が知るためには、経営計画を
書面や発表会で聞くしかないのです。
金融仲介機能のベンチマークを読み解くと、逆に
事業性をアピール出来ない先には貸さなくても
いいとも読取れます。
これまでのルールは正しい経営能力である
キャッシュフロー経営の基本の基の流れを
ご紹介しました。
ここからは、それを続けるとビジョンが実現する
ルールを紹介します。
ビジョン実現のルール１
事実・スピード・継続
これは端的に言うと
「事実に基づき、スピード感を持って継続する」
です。
これは、事実に基づいても２ヶ月前の数字を
持ち出しても遅すぎる！と言う事です。
また、事実に基づき、スピード感を持って行動
しても、やったり、やらなかったりでは効果は
半減すると言う事です。
あなたのビジョンを実現するには、このルールは
必須となって来ます。
ビジョン実現のルール２
民主主義型経営
これは、代替りした社長が望む経営の型です。
高度経済成長期やバブル期に創業した社長の
多くは、ワンマン型・ドンブリ経営でした。
それも致し方内面もありますね。
経済は右肩上がりで、ネットやスマホが無い時代
全てではありませんが、どうしてもトップダウン
で体育系ばりに指示を出す経営でした。
お金さえ余っていれば、倒産する事はないので
経営数字を向き合わないドンブリ経営でも通用
したのです。
現代はそうは行きません。
そう言う会社も未だありますが、たまにニュース
沙汰になり世間を騒がせます。
社長の独裁政権で市場と戦うのと、チーム一丸と
なって戦う民主主義型経営とは、どちらが長続き
するでしょうか？
ビジョン実現のルール３
幹部社員が計画を立てる
私のクライアント先の社長（殆どが代替り）が
言われる望む姿の一つがこれです。
自分が会社にいても、いなくても事業が回る
体制ですね。
楽したいからではありません。
更なる成長を目指して、外部に勉強に行く、
10年先の経営を描くなど幹部社員では出来ない
事に時間を費やすのです。
そして、社長は重要事項だけ決めて報告を受け
チェックと判断さえすれば業務は回ります。
このレベルまで行くと、事業承継に悩む事が
少なくなります。
後継者が育っているからです。
後継者選び、教育には少なくても５年～１０年は
掛かります。
後継者がいなくて解散する会社が増える中
これは早急に取組む必要がありますね。
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